Все ошибки Франции против пандемии
Три социолога, авторы книги «Covid-19, une crise organisationnelle» (Covid-19, организационный кризис), анализируют дисфункции, наблюдаемые в реакции органов государственной власти на пандемию.
Три социолога, специалисты по катастрофам и соавторы книги «Covid-19, une crise organisationnelle» (Covid-19, организационный кризис) анализируют в интервью «Le Monde» дисфункции, наблюдаемые в реакции властей на пандемия.
Общественные и гуманитарные науки начинают слышать голоса при анализе пандемии Covid-19. В стимулирующей книге «Covid-19, организационный кризис» (Le Presse di Scienze Po, 136 страниц, 14 евро) четыре специалиста по кризисам и катастрофам предлагают свое оригинальное прочтение событий.
Анри Бержерон, Оливье Борраз (директора по исследованиям CNRS в Центре социологии организаций — CSO — de Sciences Po), Патрик Кастель (руководитель исследований Национального фонда политических наук при CSO) и Франсуа Дедье (координатор исследований в Инраэ) выявляют многочисленные нарушения в управлении кризисами. Первые три для Le Monde уже извлекли из этого уроки.
Как вы оцениваете решение о введении комендантского часа в Иль-де-Франс и восьми мегаполисах?
Оливер Борраз : Это объявление вызывает чувство дежавю. Во многом это напоминает объявление о содержании семь месяцев назад. Во-первых, ни то, ни другое не входило в арсенал мер, предусмотренных для преодоления кризиса в области здравоохранения. Ни одна из этих двух мер сама по себе не является мерой общественного здравоохранения. Во-вторых, это две меры, о которых известно очень мало, будь то их влияние на борьбу с эпидемией или их «вторичные эффекты», медицинские, экономические или социальные. Это тем более удивительно, что для обоснования этих решений выдвигается наука, но они никогда не проверяются или не изучаются.
Третье сходство связано с тем, что оба решения были приняты в срочном порядке, без ожидания и подготовки. В обоих случаях у государственных служб есть всего несколько дней для определения процедур реализации.
Наконец, аргумент, что «другие страны делают», оправдывает это решение. Интересно видеть, что государства, которые изо всех сил пытаются координировать международную деятельность по вопросам здравоохранения, в конечном итоге сближаются путем мимикрии во время этого кризиса. Однако необходимо подчеркнуть важное отличие по сравнению с мартом: экономические и социальные проблемы стали сдерживать в основном лечебные и оздоровительные действия, даже если мы по-прежнему придерживаемся идеи, что умершие в настоящем имеют большее значение, чем мертвые в будущем.
Итак, мы ничего не узнали?
О.Б. Парадокс и постоянство этих кризисов в том, что мы не знаем, как извлечь уроки из прошлых кризисов. В июле 2019 года Эдуард Филипп [тогдашний премьер-министр] обновляет циркуляр 2012 года по антикризисному управлению [тот, который создает межведомственную кризисную ячейку (CIC)], но не извлекает уроки из неумелого управления ураганом Ирма в 2017 году [который опустошил , 6 сентября, острова Сен-Мартен и Сен-Бартелеми].
Кроме того, когда Covid-19 появится в 2020 году, штат даже не полагается на этот циркуляр, чтобы выработать ответ! Напротив, он импровизирует, создавая новые организации. И сегодня мы видим, что из управления кризисом в период с марта по май не было извлечено никаких уроков: например, подход по-прежнему сосредоточен на больнице и по-прежнему игнорирует всех других участников системы здравоохранения (частные клиники, городская медицина). , сети здравоохранения …).
Какие последствия?
О.Б. Взять, к примеру, межведомственное кризисное подразделение. Запоздало активированный, он сразу же оснащается другими ячейками, не соответствующими протоколам, которым были обучены и привыкли ответственные за управление кризисом в министерствах. Им очень трудно это принять. Они не понимают, как и где принимать решения, с которыми они не связаны.
Таким образом, решение о закупке масок для медицинских работников не принимает во внимание тот факт, что они нужны для продолжения работы во многих других секторах, таких как энергетика или транспорт. Мы нашли много примеров таких решений, принимаемых без консультаций, что усиливало последствия кризиса.
Анри Бержерон : Парадоксально вера в то, что проблемы координации могут быть решены путем создания новых структур. Это типично для французской технократии: предоставление координирующих полномочий структурам, организациям и технологиям, конечно, несколько чрезмерно.
Как объяснить эти многочисленные дисфункции?
HB Помимо других недостатков, на нас повлияло увеличение числа новых организаций, таких как научный совет, вместо того, чтобы полагаться на существующие структуры. Это означает многое. С одной стороны, желание президента и премьера не связывать себе руки, работая с существующими организациями. Они опасались, что им навяжут решения и распорядки этих организаций или интересы этих авторитетных действующих лиц. Во-вторых, после избрания Эммануэля Макрона в 2017 году наблюдается явное недоверие к высшей администрации.
Наконец, существует недоверие к управлению кризисными ситуациями после неумелого управления штормом Ирма, ошибочно или справедливо приписываемого гражданской безопасности. Это недоверие может объяснить, почему во время кризиса Covid-19 план по борьбе с пандемией гриппа не был активирован с января или что гражданская безопасность не использовалась.
Но разве за этими коллективными дисфункциями не стоят индивидуальные обязанности?
HB: Конечно, в организациях есть люди. Но нас интересуют структурные эффекты, которые в основном проявляются в двух формах.
Во-первых, это культура организации, которая заставляет нас видеть или не видеть определенные вещи: предупреждающие знаки января и февраля не интерпретируются как достаточно серьезные службы, которые привыкли к угрозам, которые в конечном итоге менее значительны. серьезно, чем ожидалось. Вторая — это ткань так называемых отношений власти и взаимозависимости, влияющих на действия. Жесты антикризисного управления повторяются достаточно часто, чтобы думать, что эти эффекты имеют первостепенное значение.
Разве не легко поразить бюрократию, техноструктуры…?
HB Термин «бюрократия» отнюдь не уничижительный для нас. Это относится к способу организации, который имеет свою собственную логику и может быть эффективным при решении ряда проблем. Мы критикуем технократический жест веры в то, что технологии или организации достаточно для координации между людьми. Это также тенденция думать, что «намерение последует», и, следовательно, пренебрегать соображениями реализации, безусловно менее благородными, чем создание структур, стратегических планов или новых приложений … но которые оказываются решающими для эффективности государственной политики .
Мы не ставим под сомнение государство, технократию, своего рода плохо определенное глубокое государство … Мы должны понимать, что этим кризисом в значительной степени управляла политика, а не бюрократия, которая испытала своего рода недоверие, если не недоверие. Было очень политическое параллельное управление кризисом, основанное на новых механизмах, таких как научный совет или миссия Castex, отвечающая за устранение застойных явлений.
Администрация, со своей стороны, считает, что она хорошо справилась с кризисом и справилась с ним. Он не «обрушился», как, например, в Японии во время аварии на Фукусиме в 2011 году, в Соединенных Штатах после урагана Катрина в 2005 году или даже во Франции во время шторма 1999 года. часто приходилось идти в одиночку для решения возникающих проблем.
Вы признаете, что больница, со своей стороны, очень хорошо справилась с этим кризисом. Потому как?
Патрик Кастель : Все ассистенты, с которыми мы беседовали, сказали нам, что это был самый тяжелый и лучший опыт в их жизни. Но этого героизма недостаточно, чтобы объяснить наблюдаемое сотрудничество. Для процветания необходимы структурные условия. Дело не только в лечении, техниках… Это еще и хорошая координация, и наша задача — точно определить определяющие факторы сотрудничества.
Таким образом, мы выделили четыре благоприятных условия. Во-первых, власть перешла от директоров к врачам, у которых было гораздо больше автономии в организации кризисного управления. Во-вторых, вопрос средств больше не был проблемой, поскольку это было «любой ценой». Расходы остались оправданными, но бюджетного контроля было меньше. Кроме того, благодаря активации белого плана другие мероприятия были приостановлены, что обеспечивает гибкость, позволяющую справиться с наплывом пациентов. Наконец, исчезла обычная «война» между службами для пациентов. Все были потрясены.
Как много времени это займет?
ПК Уже в мае-июне, во время того, что было названо разрядкой, вновь возникла напряженность, например, с врачами, которые хотели, чтобы деятельность, не связанная с Covid-19, не использовалась, и больше не хотели отказываться от приема пациентов. потому что они увидели вторичные последствия пандемии для здоровья. Этим летом возобновились сокращения бюджета и контроль за расходами.
Таким образом, мы вступаем в период, который рискует стать более трудным, менее жестоким, но более изнурительным, поскольку он будет отмечен со временем и потребует согласования обычного функционирования больниц с ведением пациентов с Covid-19. В целом это справедливо для всех государственных служб: им придется согласовывать возвращение к нормальной жизни и управление ситуацией, которая остается критической.
Какие возможности для улучшения вы предлагаете?
OB После каждого кризиса существуют отчеты инспекций и парламентские запросы, которые выделяют событие, указывают на ответственность, но не извлекают уроков для подготовки следующих ответов. Необходимо использовать свидетельства опыта в совокупном подходе, последовательно соединяя различные кризисы и принимая во внимание повторения, которые происходят каждый раз.
Что касается образования элиты, это еще не все, но это должна быть возможность сравнить студентов с естественными науками, и с социальными науками в частности. В целом гуманитарные и социальные науки были мало мобилизованы во время этого кризиса, в то время как они могут многое сказать, например, о сопротивлении граждан определенной информации или запретам. Не будем забывать, что динамика распространения вируса — это тоже социальная динамика. Аргументация была слишком технической (способность тестировать) или ориентированной на больницу. Обучение также должно научиться взаимодействовать с неопределенностью и сложностью.
Такие как?
HB Это непросто. Один из способов сделать это — создать напряжение. Нашим ученикам мы предлагаем разные дисциплинарные взгляды на один и тот же объект. Например, на работе будут привлечены специалисты в области права, антропологии, социологии, экономики … Также возможно, представив некоторые технические инструменты, такие как бухгалтерский учет, пригласить специалистов для критики этих инструментов, чтобы продемонстрировать, что они не нейтрально, но вместо этого предлагают политические взгляды на социальное. Напряжение порождает чувствительность к сложности.
Каков прогноз на посткризисный период?
ХБ . Худшим будет помнить, что администрация потерпела неудачу и ее название изменилось, то есть довольствоваться тем, что часто делают с косметическими мерами.
В беседах мы чувствовали в собеседниках желание поделиться этим беспрецедентным опытом. Они осознают, что из прошлых кризисов извлечено недостаточно уроков. И видя, как они архивируют свои документы, свою электронную почту … Чувствуется, что в этом кризисе уже есть предвкушение того, как это будет рассматриваться позже.
(Выдержка из обзора зарубежной прессы Epr Comunicazione )
Это автоматический перевод публикации, опубликованной в журнале Start Magazine по адресу https://www.startmag.it/mondo/errori-francia-pandemia-coronavirus/ в Sun, 25 Oct 2020 06:40:13 +0000.